大綱:
1. 介紹與書籍背景、讀書心得分享方式
2. 商業賽局的重要性、戰略與戰術的區別
3. 競爭優勢、進入壁壘與市佔率
4. 價格戰策略、後進者與打價格戰的時機
5. 讀後收穫、書中的案例與啟發關鍵字
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介紹與書籍背景
嗨，我是威利。今天我們單元呢，是「威利來讀書」，用讀書增加你的知識寶藏啊。今天要來跟大家討論的這本書的讀書心得叫做《價值投資大師眼中的商業賽局》。這本書呢，它是布魯斯·格林沃德所寫，是價值投資大師啊。那這個作者呢？他是畢業於MIT，也就是在紐約時報被譽為華爾街大師中的大師，也是哥倫比亞大學商學院的資產管理教授，廣受大家的歡迎。
商業賽局的重要性
那我想這本書其實讓我看到的第一印象，我在想，商業賽局價值投資裡面，到底這個東西為什麼重要。其實大家可以想一個觀念就是，如果你今天想要投資一些一家公司，舉例來說，你看好某一個產業的某一檔公司，那你是必要了解什麼？它的競爭優勢是什麼，對不對？它在這個產業當中，它是排行老幾啊？它到底有沒有什麼別人沒有的，以及它在市場裡面佔有哪些領域？那有哪些它的護城河？那有什麼策略是它可以打敗其他的競爭對手呢？
戰略與戰術的區別
我想這本書裡面其中有提到像戰略跟戰術抉擇的區別。我一開始看到，其實我不曉得戰略跟戰術抉擇到底有什麼差別啦。其實簡單來說，戰略的決策它比較像是 high level，像管理階層是最高階的主管，比如說董事會這些，那是決定說一個公司的長期的發展以及大方向的經濟趨勢。那戰術的部分是中階管理層，它要在執行的，它要在 DO 的這一方面，所以比較像是一個是在做一個選擇，那一個是在執行的方面，我的理解是這樣啦。
讀後心得與應用
那這本書的目標就是，它要為戰略分析當中提供一個清晰而且循序漸進的過程，幫助公司了解它在競爭環境當中的位置，指導它的戰略選擇。可是我覺得其實對我們讀者來說，其實這本書的好處是，當你看了這本書，你大概會有一個 picture 去了解說，一家公司它在你在做產業分析的時候，在分析一家公司的競爭力的時候，它應該要怎麼去展現。那我想在這本書裡面，它有做一個比較完整的闡述。
競爭優勢與進入壁壘
那其中像它裡面書裡面的內容就有講到說，這個公司它在這個市場裡面到底它有哪些競爭優勢，它可以畫一個樹狀圖來做一些闡述，那我就陸續跟大家討論其中裡面它有提到像是壁壘跟競爭優勢。其中進入壁壘是商業戰略的核心，那什麼叫做真正的進入壁壘？也就是進入特定市場的結構經濟特性。那我想，如果有些公司它可以進入壁壘，也就是說，其他公司其實它沒有辦法進入競爭的時候，那勢必這個公司的長遠發展會是比較穩固的。
台積電與競爭優勢的案例
我們舉大家最熟知的像台灣的台積電，半導體的競爭是不是在世界上算是數一數二？為什麼？它因為它擁有了許多關於這個半導體相關的這些專利以及它的研發製程的能力。很多東西你出了比如說你出了台積電，你可能在其他地方也是做不出來，那些參數，那些微調，都是在廠內所完成。以及你如果你真的想要跨入這個領域，你可能有很多的專利的門檻是過不去的，類似像這樣子，這種就像是進入壁壘，以及現存者的競爭優勢，後進者，你要來做這個掠奪或者是要打敗他，就不是這麼的容易。
競爭優勢與市佔率
所以如果你是後進者，你想要去打敗他的時候，你必須要思考，你有哪些優勢的策略可以來做競爭。再來就是這裡有提到說，像是競爭優勢規模經濟跟戰略。其實企業規模的經濟的競爭優勢不是只是取決於市場龍頭的規模，而是取決於競爭對手的規模差異，也就是市佔率。我看到這一段的時候，其實我想到的是什麼？在台灣，現在有一個近期有一個新聞是PC Home跟蝦皮還有Momo的這個市場的戰爭，就有些媒體就在講說，比如說像是PC Home他好像在市場的市佔率有逐步的下滑，可是在早期的時候，其實PC Home他算是台灣如果你要買網購的時候，你大概就是想到PC Home，在PC Home的Shopping 24小時到貨非常的知名。
市佔率與價格戰的危機
可是在後來呢？來了比如說像是Momo後進之輩，還有蝦皮，怎麼好像PC Home節節敗退。我想這其實就很適合用這本書所講到的商業賽局來討論，因為一開始PC Home他是屬於一個比較大的市佔率，那你如果你要跟後進之輩來做一些，比如說PK，人家用削價競爭的方式，但是問題是你的市場的市佔率這麼大，當你做削價競爭的時候，你傷得比對方還嚴重。
目標市場規模與快速成長
所以但是他這裡面就有提到說，其實目標市場規模跟快速成長對於已立足的企業來說是壞處而非好處。這一段我看的時候就很有心得，就好像我剛才講的，假設你今天市佔率很高了，可是有一個後進之輩，後新起之秀，他想要搶你這一碗飯的時候，他用很低的價格來殺入市場，那這時候呢？消費者肯定就會猶豫了。比如說我們以網購來說，大家就會想說，那我就去比如說有運費補助的蝦皮來做購買就好了，那我幹嘛去PC Home對不對，或是去這個露天拍賣，我為什麼要去這些商店街不用啊，我去蝦皮，可能我有運費補貼還比較划算。
價格戰策略與後進者的競爭
所以其實對於已立足的企業來說，他真的要去打這個價格戰或是補貼戰，其實他是傷得很重的。那但是，那我們到底有沒有什麼好的對策呢？其實我覺得在這書裡面有講到，他這裡面有講到一點就是，當如果新起之輩他的市佔率已經逐漸提高了，你什麼時間點，你要跟他做PK戰，不是再他還小小的時候跟他PK，而是當這一間公司他已經逐漸擴大，已經市佔率提升了，那這時候你再來做價格戰，才能夠更有效的去擊中對方啊。
打價格戰的時機
所以我在想其實這本書我看到了一個核心關鍵就是，當對方跟你打價格戰的時候，你不是急著要跟他馬上PK，而是你要等著他長到一個程度的時候，當他自己也要開始做價格戰的時候，他遭受到價格戰的打擊的時候，因為他的市佔已經變高了，這時候你在發動價格戰，他傷得也會很重，於是大家才可以坐下來談啊。這其實是一個關鍵因素啊，市場上如果大家這樣打來打去，他會陷入一個囚犯困境。商場就如戰場，但在這個市場上也沒有永遠的敵人啊。最後，為了讓大家都能賺錢，還是要雙方停下來腳步，來談一談，看看到底應該怎麼合作，才能好好分這市場的一杯羹啊，這才是重點。
評估競爭優勢的三步驟
我覺得書裡面第四章提到一個很有意思的東西，叫做「評估競爭優勢」，商業戰略的核心有三個步驟。我想這是一個蠻重要的地方啦。第一個步驟是確定公司經營所在的競爭環境，它是處於什麼市場，競爭對手是誰。比如說你今天想投資一家公司，那你是不是就會去思考，這家公司為什麼要投資它？它有什麼競爭優勢存在嗎？那我為什麼非得要投資它？我為什麼不能投資別人？其實它的對手是誰？其實像你去看年報啊，通常年報上面也會寫，這家公司自己就會先去寫這一段。年報在做功課的時候，應該是要去看一下。
法規障礙與市場競爭
再來就是檢視市場，是否存在競爭優勢，現有企業是否能保持穩定的市佔率，是否長時間有豐厚的利潤。再來就是認清任何存在的競爭優勢的本質來源，現有企業有無專利技術或是忠誠顧客，它是受益於規模經濟還是法規障礙？這一段法規障礙就讓我很想到以前，像這個有線電視，當年還很紅的時候，像大豐電，因為有這個市場的競爭法規的規範存在，它長時間都是因為法規的關係，所以在有線電視這個領域佔有一席之地。但後來呢？因為有線電視的法規鬆綁，允許跨區域經營後，有一陣子，我印象中啦，大豐電好像有一陣子是比較落寞，現在後來它也有一些轉型的發展。
個股投資的關鍵步驟
所以，對於做個股投資的人來說，我覺得這三個步驟是蠻重要的，讓你可以去了解這個市場競爭的結構和產業地圖。如果你真的想投資個股，這個東西應該要好好去做經營和了解。書中也有講明確的步驟，讓你可以去做這樣的分析和討論。
價格戰與囚犯困境
書中還提到價格戰和囚犯困境。大多數的競爭性互動，基本動態圍繞著兩個問題，就是價格和數量。其中，它有提到說價格競爭是少數競爭者當中最常見的互動形式。對於大多數這樣的情況，我們可以從簡化的案例來看。書裡有提到，假設競爭公司產品的水準相同，那麼在這種情況下，價格的產品相同，他們有機會平分市場。如果價格高昂，可能會獲得相對於成本的高額獲利。但是如果大家都收低價呢？比如說，A賣東西賣10塊，B賣9塊，可是兩邊又開始競價，結果打到最後，一個賣3塊，一個賣2塊，大家都有機會瓜分市場，但最終誰也賺不到什麼錢，因為售價已經被壓得越來越低。這就變成囚犯困境啊。市場應該是共贏的，也就是說，讓大家都可以賺到錢才是一個重點，而不是讓某一個人完全消失。
可口可樂與百事可樂的案例
書中還提到像可口可樂和百事可樂的案例。當年這兩家公司也是有一番競爭，最終還是要去思考，是否有機會共存。在這個商場如戰場的世界裡，如何克服困境才是重點。克服困境的方式，其實他這裡有提到，結構性和戰術性的調整。結構性調整是你可以做一些預先的安排，來直接對偏離行為的結果做出一些限制；戰略性調整是事前做一些處置，以便在個別公司偏離時能做出反應。這兩者的目的就是減少偏離行為可能獲得的好處。
結構性調整與競爭策略
我覺得調整結構是一個很重要的事情。也是一些公司經營者，特別是投資人，當你要投資一家公司的時候，你就要關注什麼？這間公司可能在經營上遇到的一些困難，它怎麼去做調整。比如說，我們剛才舉例的PC Home和蝦皮、Momo之間的競爭。我作為消費者來看，我發現Momo的網頁似乎做得比較直覺、比較直觀。但PC Home的網頁搜尋和商品頁面設計，並不那麼直覺。例如，你點進一個商品，Momo會顯示其他類似的商品，可是在PC Home的頁面上，左邊就沒有這些建議。對一些消費者來說，這就會讓他們覺得，可能還有其他選擇，反而在PC Home上還要花時間去搜索，這對有些人來說就不是那麼直觀。
結構性調整與市場需求
其實結構性的調整，不僅僅是網頁設計這麼簡單，而是在公司的經營層面上，它的方向和策略能否貼近現在消費者的需求，而不是停留在過去的做法。市場不斷變化，消費者的習慣也在不斷變化，經營者必須要思考如何調整結構。像如果我是PC Home的經營者，我會思考，大家都在打價格戰。如果Momo賣一台相機1萬塊，那我是不是也能推一個差不多的價格呢？但當市場餅圖越來越小，你就很難有足夠的談判力與供應商討價還價。
如何吸引消費者
最後，你要思考如何讓消費者更容易接受你的方案。比如說，我想到的一個方法就是推出個性化的購物套餐。像我常常在網購時有一個問題，就是需要跑到各個賣場去買東西。我就想到，為什麼不能出一套包裝方案，根據消費者需求，讓他們每個月固定結帳一次，像買衛生紙、牙膏這些日常生活用品，選擇幾個固定商品後，直接在某家網站上訂購，這樣的方式可能會吸引消費者長期回購。
價格戰策略與時機
調整結構是每個經營者都必須思考的事情，並且需要集思廣益，而不是停留在過去的認知中。只有這樣，才能真正地累積顧客的忠誠度。假如像我提的這個方案被實施，我作為消費者就會考慮，如果價格差不多，且我懶得再去比價，那我就會繼續在同一家網站購買。
降價措施的時機
另外，書中還提到一點，我覺得很有意思。如果你今天要進行降價措施，應該在對手市佔比大的時候、自己市佔比小的時候才推行。也就是說，當你要進行價格戰，要讓對方感到痛，而不是在你市佔率很大的時候就和人家PK。因為假設你的市場已經很大，對手降價，你跟著降價，誰傷得比較重？市場大的一方會傷得比較重，而對市場小的來說，傷害則沒那麼大。所以，你要等對方的市佔率增長，再去發動價格戰，這樣才能讓對方感受到痛。
書中的案例與啟發
書中還有提到許多案例，像可口可樂和百事可樂的歷史，這些都非常有意思。因為內容很多，剩下的部分就留給大家自己去閱讀吧。
讀後的收穫
讀完這本書，你大概會了解如何分析一家公司的競爭優勢，比如說，它在市場上的定位，它的利基點在哪裡，它的競爭優勢是什麼？它是否擁有別人無法輕易進入的競爭壁壘？以及這家公司長期發展的潛力和突破的可能性。這些都是書中提供的重要概念，還有很多實際案例。希望你們能從中獲得啟發，有興趣的朋友可以自己去找書來看。分享總是單純的快樂，期待下一次再見！
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